本期對話者： 騰訊新聞首席記者 何潤鋒  、知乎創始人 CEO  周源

以下為大家精選了 12 大看點文字版：

何潤鋒：你是貴陽人，在 90 年代初就接觸到了計算機，這在非一線城市是很少見的。

周源：我第一次接觸電腦是在小學，是我父親工作用的一個 386 筆記本。我當時覺得很興奮，開機后屏幕會亮，機器啟動后，它會一行一行顯示加載的字符串。雖然我不知道那是什么意思，但是我覺得它跟我以前玩的車、泥巴完全不一樣。它代表了一種完全不同的系統，會產生一些新的信息和機制。

何潤鋒：父親有教你最基本的一些計算機知識嗎，比如 DOS 系統？

周源：沒有，他不讓我碰，怕我搞壞了。但我一般等他午睡時，把電腦拿出來觀摩一下。

何潤鋒：走到今天，當年的周源成為今天的周源，你覺得原生家庭對你最大的影響是什么？

周源：我父親是一個工作非常認真，而且非常嚴厲的人，他對工作的要求極高。他從頭到尾沒有幫我做過任何決定，從小到大，我有什么事情問他，他就會反過來問我，說你想用什么樣的方式，做到什么樣的程度。如果最后這個事情你決定了，你自己承擔事情的責任和后果。

何潤鋒：父母有沒有哪句話，讓你銘記到現在？

周源：當年考研時，一開始自己的預期非常高。考完以后，我預感結果不太好，臨近公布分數的那段時間，我的信心很差。父親當時給我發了一個短信，他說：人最重要的是不要失去昂揚之氣。你可能會遇到各種各樣的事情，可能會考得很好，去了你特別想去的學校；也有可能考得很差，但是你的狀態是很重要的，你要是沒有那種昂揚向上的狀態，即使你取得一個很好的結果，可能也不一定真的很好。這句話對我影響至今。

何潤鋒：當記者當得好好的，促使你最終決定出來創業的初心是什么？

周源：我第一次創業的時候，情況很慘，當時銀行帳戶里不到 1 萬 6 千塊錢，那是我所有的積蓄。當時是在沒有找到投資人和創業伙伴的情況下，裸辭創業。

我的核心驅動力是，能不能創造更大價值。如果一些有價值的事兒，你能跟它產生直接的關系，能去影響它，我覺得很好，哪怕這個事情不一定是我直接做的。

我去媒體行業做 IT 記者，是因為在第一份工作里，我作為程序員沒有強烈感受到創造價值的成就感；在我做記者的階段，我看到大量科技公司生生死死的變化，在其中會形成自己很多判斷，覺得換作是我，應該怎么弄；但我當時只是一個旁觀者和記錄者，我做不了這些事。怎樣能夠讓這些浪潮翻滾，讓這些事情發生變化，這其實是我真正想要的，這是我辭職創業的原動力。

何潤鋒：你第一次創業，做了 Meta 搜索，為什么會做這樣的產品？

周源：我們選擇的領域是大數據的方向，幫助在網上賣貨的公司做數據分析。每天，用戶從各種地方來，到網站上會有各種各樣的行為，這就涉及到數據分析。我們當時一方面做數據分析，另一方面我們嘗試做模擬，模擬的意思是，比如現在突然來了兩萬個人去你的店里買牛仔褲，我們會模擬看網站會不會掛掉，會不會出什么問題。Meta 搜索這個事兒最后沒有做成。

何潤鋒：為什么？

周源：我們選擇的切入點是電商的發展。2008 年，電商正好處于一個跑馬圈地的階段，第一優先級是占領市場，而不是進行數據分析和優化，不需要數據分析來驅動商業決策，需求偏弱，沒有強烈的付費意愿。作為一個 To B 的公司，一開始不能把這個閉環給拉起來，我們很快就遇到了現金流的問題。

何潤鋒：如果一個年輕人要創業，他最需要掌握哪些基本的技能？

周源：你到底有沒有理解真實需求是什么？你構想出來的需求和用戶真實需求，距離也許很大。

我的第一次創業，放到一個更大的時間緯度上來看，可能大家覺得這個事情很有用，但是在 2008 年，大家不會覺得那么有用。所以創業最重要的一點，一定要明確你做的產品是不是能解決一個真實的需求。

創業者要明確商業的三個要素：第一，用戶價值到底是什么；第二，如何提升競爭門檻；第三，如何商業化。而前者是基礎。

何潤鋒：創辦知乎的靈感從哪里來？

周源：2007 年，iphone 發布了，我跟幾個朋友做了一個網站叫 apple4.us。顧名思義，它就是一群對蘋果特別感興趣但背景不一樣的人，在一個郵件組里，每天會有人提出關于蘋果的各種各樣的問題，每個人只能回答其中的一部分；但當你把大家的回答加在一起，你會發現這是一個新的內容。這個東西可能是一個產品邏輯，不過當時大家都在工作，這個事沒有實質性的下文，但是它有點像一個種子，就種在我們心里了。

2010 年 8 月，我從西藏回來，跟張亮吃飯，當時他是 apple4.us 的發起人。我們當時看到了一款 Facebook 前 CTO 做的產品叫 Quora，發現有很多硅谷科技創業者都在里面分享，而這些人平時幾乎不接受媒體采訪。當時，我們一下就把 apple4.us 和這個事情打通，那天的飯局上，我們就決定要做知乎了。

第二天下午，我們開始寫了三頁紙，第一頁寫商業計劃書，每個月要干些什么；第二頁是這個月的計劃和預算；第三頁是你投多少錢，給你多少股份。晚上，我們帶著三頁紙去見了天使。

何潤鋒：你選擇投資人有什么標準嗎？  

周源：我們選擇投資人的標準從來沒變過。第一，我們不是在找一個金主；第二，他應該是我們的隊友，我們可能會干得很好，也可能干得很不好，在這個時候，我們應該以隊友的關系來進行坦誠的溝通和交流。第三，希望他有長遠的眼光，能肯定知乎的長期發展價值。

何潤鋒：當公司慢慢起步以后，你們要招很多不同崗位的人，據說你對選人的要求非常嚴格，有一次你面了 403 人，最后只招了 3 個人，你的標準是什么？

周源：可能沒有 403 人，但 300 多個是有的，其實不是面試，是我當時整理了一個表格：這個人是誰，我怎么找到他的，他在哪兒工作，擅長什么，他的聯系方式。我大概用一個月來收集了信息，隨后用一個季度，像一個保險銷售一樣，白天我就發郵件，做正式的自我介紹，說晚上我能給你打個電話嗎？晚上下班后就打電話過去談。當時我們招的大多是工程師，打電話的壓力是很大的，因為對方不愛講話，就一直沉默，你也不知道他有沒有在聽，但你還要繼續講下去。這個過程每天都會重復。   

何潤鋒：對于招聘員工，你的判斷標準是什么？

周源：舉個例子，我當時聯系一個廈門的工程師，我跟他通完電話后，他沒說好也沒說不好，就說我知道了，電話掛了以后，我看他第三天在博客上寫了一篇文章，基于我們溝通交流的東西，他整理了自己的一篇思考。我當時一看文章發出來，我說這肯定有戲，這個人在腦子里仔細琢磨過這件事，然后我電話就追過去了。他在博客里提出的那些疑問，我也有，我就跟他很坦誠地交流。

還有一個例子，是北京的一名工程師，面試結果不是特別好，這個哥們兒主動說，我一個月以后再來試試吧。我們當時沒抱特別大的期望，只是希望他能夠挑戰一下自己。一個月以后，他真的來了，并且發生了很大變化，我們覺得這樣的人，他能夠不斷去改變，這是我們特別看中的。

所以我們看中兩樣東西：一是他有沒有獨立的判斷能力；第二是他的學習能力一定要強，改變自我的意愿要強。

何潤鋒：知乎的用戶群比較高端，但進入互聯網下半場，很流行這樣一句話「得屌絲者得天下」，知乎的高端屬性，能不能和屌絲需求對接起來？

周源：「得屌絲者得天下」是互聯網早期尤其是以 PC 流量為主的時代產生的，互聯網早期主要是資訊和信息，用戶等于流量，從一定程度上說，你可以認為教育良好的用戶在整個人口的金字塔里占的比例是少的。

但是互聯網在過去幾年的發展速度太快了，從 2012 年移動互聯網時代開始，大家在互聯網上的時間逐漸增加，用戶可能是在學習，可能是在購物，可能是交友娛樂等等，這些使得互聯網發生了非常豐富的變化。這個過程中，整個中國的城市化進程加速，人口結構也發生很大變化，大量年輕人開始在城市中學習、工作、生活。16 歲到 20 歲，20 歲到 25 歲，25 歲到 30 歲，每個階段遇到的問題都是不一樣的，他們都是屌絲嗎？我相信他們不都是，我們不應該再用這樣的東西去套他們，我也深知這不是尊重用戶的一種思維方式。

何潤鋒：知乎的注冊用戶已達 1.6 億，當用戶數量出現爆發式增長后，有人說知乎的問答質量不像以前那么穩定了，你有這樣的焦慮嗎？

周源：我認為不應該把數量和質量直接對等起來。最重要的還是看你做的東西是不是一個基礎需求。我認為問答是很基礎的需求。當用戶數量變大以后，它會不會出現很多性價比問題和沖突性問題？這些一定會出現。比如說通過知乎去導流，發布一些不良信息的團伙是很多的，我們每天都在想辦法把他們都干掉。

何潤鋒：什么辦法？

周源：第一，我們一直都反對灌水，反對網絡暴力，反對人員八卦，這些內容是很帶流量的，但我們的核心原則是非常堅定的；第二，產品體系和運營體系完全面向有質量的信息，并朝這個方向去演化，這一點我們也沒有變過。第三，到了今天這個規模，我們需要很大的技術力量去規模化解決問題。它包含了內容生產系統，也包含了分發信息流，還包含了社區治理。我們在知乎上有兩個機器人，一個叫悟空機器人，顧名思義，它火眼金睛，是打妖怪的。你在知乎上發布不良信息，他識別出來，給你干掉。還有一個叫瓦力，就是《機器人總動員》中打掃衛生、做垃圾分類的那個機器人。如果有虛假信息，他就把這些東西都分類，然后處理了；如果用戶老發這種虛假信息，他把這個用戶也處理了。最后，我們有大量用戶，每天他們都在參與社區事務的管理。

何潤鋒：請你簡單介紹一下知乎的商業邏輯和盈利模式。

周源：第一，把知乎的廣告體系構建更好。另外，我們希望能找到更好的工具化方式，幫助用戶掙錢，幫助用戶掙更多的錢。

何潤鋒：有人說知乎是一家文火燉湯的慢公司，融資慢，轉型也慢，兩年半之后才決定對外開放，所以未來的知乎會繼續保持這樣一種慢節奏嗎？

周源：知乎在早期的節奏是我們主動選擇的結果。在我們開放之前，選擇迅速開放的公司其實都死了，包括很多大公司。我們有自己堅定的原因，這個原因不是為了慢，而是為了構建整個社區的氛圍和機制，這是第一點。

第二點，知乎的產品形態是一個積累型的產品。它是一種沉淀性的內容，而不是特別實效性的內容。知乎有大量的內容可能是三年前產生的，但是今天你還是會覺得它對你很有幫助，所以知乎本身是積累性的，這是一個跟時間做朋友的賽道。

第三點，從公司角度來說，我不認為我們是一個慢公司。今天的互聯網競爭非常激烈，競爭是沒有太多邊界的，甚至可以認為今天的互聯網競爭就是二戰，環太平洋地區全在打，你不能說自己不是這個參戰國。所以更快速地構建競爭力、產品力、創新力是非常重要的。在這個層面上，我們是要走得更快的公司。

何潤鋒：知識成為商品是一種必然趨勢嗎？

周源：我認為是。對人們有用的信息，看起來雖然是虛擬的，但用戶的付費意愿卻不斷增強。人們整體的消費觀念發生了很大變化，再往下走一步，除了像書籍、電影等本身已經非常商品化的東西之外，能夠幫助你決策、幫你解決問題的虛擬信息，也可以變成更普遍的商品。

何潤鋒：付費知識是碎片化的，碰到需要系統解決問題的時候，有人質疑知識付費幫不了忙，你怎么看？

周源：溝通一定是更高效、更低成本的方式會取代效率低、成本高的方式。在線學習也是，現在的方式不一定是最好的，所有人都用到的產品方式也許還沒出現，也許下個月就產生。

何潤鋒：很多人質疑說，在線付費，大家買的其實不是這個產品本身，而是「我是知識愛好者」這個標簽，你認為知識付費會持久下去嗎？

周源：我們每天要處理大量信息，不管是哪類信息，對于新的形勢和新的媒介變化，都是會打問號的，這是推動發生質變的很重要的動力之一。如果大家一開始就接受了，那所有科技公司就不必努力了；正因為大家天天打著各種問號，覺得這個東西不好，可能不能實現我的需求，科技公司才會天天改進產品。這是一個很普遍的邏輯。

何潤鋒：知乎的知識付費產品也面臨消費可持續性這個問題嗎？

周源：這是一個非常大的市場和機會，但它一定是一個長跑。

觀眾：今日頭條強勢崛起，悟空問答發展迅猛，知乎接下來會有什么樣的應對？

周源：第一，從競爭層面來看，整個移動互聯網公司的產品處在大的競爭背景之下，不同公司有不同的策略，有可能會是橫向擴張，也有可能是縱向上把產品做得非常深入，所以我覺得完全不用回避。

第二，我們應該去理解：兩個產品到底是不是同質化的？要解決的問題是不是同一個問題？知乎從來不會把用戶當成一種內容生產的方式，再去把它換成一個廣告收入。我們希望能夠搭建一個更好的平臺去幫助大家認識世界，能夠持續迭代，最終的評判標準是用戶是否能夠變成這件事情里的參與者和受益者。

何潤鋒：在你的創業過程中，哪一刻曾懷疑過自己？

周源：我在 2013 年的夏天，跟一個創業者聊天，他跟我講了創業者的四個狀態：第一個狀態，是你做的事情，行業里的人不太相信你，這時對于團隊來說沒有什么太大的影響。

第二個狀態，你再往前做，好像也沒有做出什么所以然來，你的投資人開始不太相信你。

第三個狀態，你把投資人的話頂回去了，再往前走，卻好像困難重重，不能如人所愿，你的員工開始擔憂，這事到底靠不靠譜？這么長時間都沒有什么變化。這時你的內心一定會非常委屈，你特別希望他們能站在你這一邊，但你還是頂過去了。

到了第四個狀態，前三個狀態你都經歷過了，有一天晚上，你睡覺關了燈，你躺在那個無盡的黑夜里，你突然有了一個感覺，你對自己提了一個問題：這事還能繼續嗎？那一刻，你是會懷疑自己的。因為除了你以外，沒有任何人站在你這邊。當這個時刻出現的時候，可能是一個 CEO 的 moment，屬于他的時刻。他在那個時刻，可能會做出一些選擇，而這些選擇一定會來自于那些非常正確卻又很難的事情。可能等待他的是一個更長的黑夜。每個創業者，或多或少都會經歷這個時刻。他如果現在還能站在你面前說這些，可能他已經經歷過了。